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前些时间，《转型》一书在中国搞的沸沸扬扬，我结合中国企业品牌的现状，对中国品牌的转型做以下总结：
笔者认为一个企业的战略发展怎么样，归根到底还是要看品牌。在客户经济条件下，我国企业必须大力提升品牌的原创性、国际化和标准化水平。怎样才能作好中国品牌的战略转型和提升呢？笔者认为要做好以下十点：
第一，在品牌价值定位上，从获利最大化转向客户价值最大化转变。有相当一部分企业把利润最大化作为他追求的目标，实际上这是绝对错误的。因为没有客户的价值最大化，就没有利润最大化。现在，很多中国企业在年底考核的指标当中，仍把利润最大化放在第一位，笔者认为这是原则性、战略性的错误，考察一个企业的经营能力首先不是利润最大化而是如何使客户的价值最大化。还有一个口号叫做“股东利益至上，这个口号是荒谬的，股东的利益从哪来？还是要客户买你的产品，否则你就无法利益最大化，因此，第一位的是顾客价值最大化。
第二，在运作内部化定位上，从利益至上向责任至上转变。所谓内部化就是责权利统一，就是在责权利关系上一定要把利益至上转变为责任至上。现在好多企业里面大家都会讲利益驱动。但是，如果大家都不尽责任的话，这个利益无从谈起。美国著名的心理学家弗洛姆说爱是一种责任。而我国现在有相当一部分企业不负责任，假冒伪劣满天飞，怎么可能获得长期利益呢？
第三，在企业能力形成机制定位上。从单纯依赖资源规模形成为主向更讲资源配置艺术、配置机制、机制能力为主转变。
我们必须明白，单纯依赖资源形成能力获胜的时代过去了。我们长期以来单一强调规模经济。笔者要强调的是，必须同时讲范围经济，规模经济凭设备集约化，范围经济最重要的一个内容是靠品牌集约化。凡是搞OBM即创牌成功的，多半都是以品牌集约为主导。大家指导美国的耐克公司主要的盈利模式就是品牌运作，他们自己根本就没有自己的工厂，自己之负责设计和营销，其他的让外协老搞定；中国的海尔现在主要也是凭品牌兼并。
第四，在核心竞争力打造定位上，从核心技术为主向核心理念为主转变。
现在有一些人认为核心技术是核心能力当中的主体内容，这是错误的。核心能力包括核心理念、核心技术、运作技巧。第一位的是核心理念，不是说核心技术不重要，但毕竟核心理念是灵魂。
第五，在市场拓展战略定位上，从以市场占有率为主向以市场占有度为主转变。
市场的占有是有两个侧面，一个是占有率，一个是占有度。“占有率是占有市场的百分之多少，“占有度是市场占有的深度、广度，一次购买叫做占有率、二次购买叫做占有率，那么五次……十次购买呢？这发生了质的飞跃，如果说五次购买达到满意度，那么十次以上可能是忠诚度了。这是不一样的，所以我们的重心应该放在占有度上，这不是说占有率不要了，两个都要，但是以占有度为主。
第六，在企业效益中心定位上，从以企业内部效益中心为主导向以外部效益中心为主导转变。管理大师杜拉克讲过，企业真正的效益重心是客户。海尔、联想、长虹、春兰、TCL、华为等等，都是紧紧盯着顾客，以顾客的需求为中心而不断获得不菲的效益，从而可持续地从成功走向成功。
第七，在人的资源战略定位上，从人力资源开发为主导向人心资源开发为主导转变。
加里·哈默提出，从经济主体人的视角上看问题，整个经济应该分手的（体力）经济、脑的（知识）经济、心的（人格）经济。洛克讲过，人格是人的第一资产。张瑞敏说，卖信誉不卖产品。实质上我们做买卖说到底是经营人心，卖产品是卖人心，买人心。经营人心的能力是企业家最宝贵的能力。
第八，在企业家素质职能定位上，必须从以管理力为主导目标向以领导力为主导目标转变。
海尔搞的SBU实际上是把战略和战术结合起来，他这个结合比原先的管理学理论的重大前进就在于，原先的管理学理论是说的子公司或者说一个作业团队，张瑞敏这里干脆就是个人了。
第九，在治理机制定位上，必须从管理权与所有权二者不分向二者分开转变。
许多家族企业，不甘于只当所有者，让别人管理总不放心，结果把企业搞垮了。其教训，在于使二者分开。国企的最大问题之一是管理权经营权不落实，没有市场创新。很多明星企业家落马，也与这一点密切相关。
第十，在企业战略资产定位上，从认定企业产品主导向更加强调客户资讯主导转变。客户是我们的效益重心，也是我们的第一战略资产。
我自己认为一个企业成败的关键是三个忠诚度：员工忠诚度、客户忠诚度、品牌忠诚度，任何企业只有把这三者有机的结合起来，就会立于不败之地。
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